Michèle est responsable de la cellule Leadership Development et Projets RH aux CFL. En avril, elle lance un ambitieux programme sur la culture du leadership qui devrait faire souffler un petit vent de nouveauté sur la façon de travailler d’une grande partie des collaborateurs.

Pourquoi le leadership est-il un sujet aux CFL ?

Notre entreprise est résolument technique, de par la nature même de son activité : si nous devons être à la pointe des technologies qui font rouler nos trains, il nous est tout autant indispensable de prendre soin du facteur humain et de mettre le développement personnel de nos collaborateurs au cœur de nos préoccupations.

Dans cette optique, la Direction s’est prononcée en faveur d’une évolution de notre culture du leadership.

Je pense que c’est un signal fort pour un plus grand épanouissement de nos collaborateurs, avec également des conséquences positives sur l’intégration des nouvelles générations qui placent ce critère très haut parmi leurs exigences et leurs leviers de motivation.

Tu es responsable de la cellule Leadership Development et projets RH : quel est ton rôle précisément ?

J’ai en fait deux casquettes : je m’occupe d’un côté des 150 cadres dirigeants des CFL, je les suis dans leur évolution, leur carrière, leur développement professionnel. Je suis également en charge des grands projets RH de l’Entreprise, qui peuvent concerner seulement les cadres ou tous les collaborateurs (mise en place d’une application mobile interne, projet de valorisation des initiatives individuelles, accompagnement en fin de carrière, les analyses et plans d’action après les enquêtes d’opinion…). De plus je suis engagée dans différents groupes de travail, comme par exemple sur les thèmes du développement durable ou des initiatives et projets d’innovation digitale et numérique.

Peux-tu nous expliquer un peu ton parcours avant d’arriver à ce poste ?

J’ai travaillé auparavant dans le milieu bancaire et j’ai eu envie de changer pour une entreprise qui avait une activité plus concrète, plus proche de la valeur travail et avec une population beaucoup plus diversifiée. Les CFL me fascinent en cela : on n’imagine pas en voyant rouler un train le nombre de personnes et de services qui travaillent en amont et en aval pour que cela soit rendu possible. C’est en passant mon entretien d’embauche que j’ai réalisé l’envergure de l’entreprise et la richesse de ses activités.

Et aujourd’hui je suis très fière de dire que je travaille aux CFL : ce n’est pas seulement un très grand employeur, c’est aussi un endroit d’une grande modernité technique, avec un haut niveau d’expertise, des profils compétents et variés… c’est tellement plus que des trains !

Une Charte du Leadership a été élaborée pour les CFL : par qui, et pourquoi ?

En 2019, une enquête d’opinion a été menée auprès des collaborateurs du Groupe et a soulevé un certain nombre d’attentes vis-à-vis de l’encadrement. C’est donc assez logiquement que la Direction Générale nous a demandé de travailler sur la mise en place d’un management participatif et d’élaborer une Charte du leadership.

Avec un formateur externe, nous avons alors réfléchi à une approche adaptée, qui s’est traduite par l’organisation de workshops à travers le pays, pour aller à la rencontre des collaborateurs sur le terrain. Cette proximité, les échanges ouverts que nous avons eus avec eux, nous ont permis d’établir plusieurs plans d’actions qui collaient vraiment à leur réalité. Pour moi, c’était très important d’aller à leur rencontre, parce que clairement, pour mettre en place un management participatif, il faut commencer par là : aller voir les gens du terrain, entendre leur point de vue et leur demander d’être force de proposition dans les décisions qui les concernent dans leur quotidien.

Des workshops ont ensuite été organisés pour le management, où l’input du terrain a servi de matière première à la rédaction d’une charte. Avec environ 100 collaborateurs, au cours de plusieurs workshops, nous avons élaboré une charte de leadership. Cette charte donne désormais un cadre et une ligne directrice aux managers, de la même façon que les valeurs de l’entreprise guident nos actes à tous.

Tu te lances dans une course de fond de 2 ans, au cours desquels tu vas guider 600 personnes au cœur d’un programme de leadership : il y a vraiment 600 managers aux CFL ?

En fait oui, mais pas forcément des managers au sens classique du terme. Ici, en plus des managers qui gèrent une équipe, nous avons décidé d’inclure tous les chefs de projets, les coaches, les formateurs, qui font en fait du management transversal sans le savoir. Ces 600 personnes ont été désignées par leurs responsables respectifs : c’est déjà le signe que les mentalités évoluent et que le besoin est réel.

Comment ce programme a-t-il été mis sur pied et en quoi consiste-t-il exactement ?

600 personnes, 60 groupes, 3 temps forts

La formation s’étale sur une journée et deux demi-journées, organisées par groupes de 10 personnes. Chaque groupe est composé de personnes aux profils très divers, avec pour seul point commun leur niveau d’expérience en management. Nous nous attendons à une grande richesse dans les partages d’expérience, selon qu’ils gèrent une grande ou une petite équipe ou qu’ils soient chefs de projet.

La reconnaissance du rôle managérial de chacun, la communication et l’échange entre ces profils va aider aussi à sortir un peu de ce fonctionnement très hiérarchisé, en silos.

Durant la première journée, nous expliquons en détail la démarche, nous présentons la Charte et nous abordons les différents aspects du leadership via la projection de petits films réalisés en amont auprès de quelques participants. L’idée est de présenter une définition commune du leadership avec des exemples concrets. Nous avons aussi prévu des activités au cours de la journée pour donner l’occasion aux participants d’aborder les outils de façon concrète et de s’approprier les techniques à mettre en œuvre pour tendre vers un management plus participatif.

Il y aura ensuite une mission à réaliser par les participants de manière autonome, sur une demi-journée, qui va les amener à réfléchir aux principes du leadership. Je n’en dis pas plus pour leur réserver la surprise, mais nous avons souhaité faire quelque chose de ludique, qui les marque positivement et qu’ils prennent surtout plaisir à accomplir.

Le programme s’achève enfin avec une séance d’échange : les participants présentent les conclusions de leur mission, et leur ressenti général par rapport au programme.

C’est alors le début d’un accompagnement plus pérenne des participants dans leur gestion du leadership au quotidien : une adresse mail leur est dédiée pour leur apporter l’assistance dont ils pourraient avoir besoin dans le développement de leur propre leadership. Un canal spécifique est également prévu sur notre plate-forme d’e-learning, incluant un espace de discussions animé par le formateur.

Quels sont les résultats espérés d’une telle opération ? La diffusion de la Charte du Leadership n’aurait-elle pas pu suffire ?

L’un des objectifs souhaités de ce programme est déjà que chaque personne qui est amenée à manager soit reconnue dans cette fonction, à commencer par elle-même : les chefs et les responsables de services sont identifiés en tant que managers, mais ce n’est pas forcément vrai pour ceux qui pratiquent un management transversal par exemple. Ces derniers sont parfois ceux qui ont le plus de mal à appréhender ce rôle managérial, ils auraient tendance à le sous-estimer. La participation à la formation va certainement amener certains agents à se confronter à leur position de leader sur certains aspects de leur travail, et c’est surtout pour ces personnes que notre accompagnement aura une forte valeur ajoutée.

Par ailleurs, nous aurions tort de croire qu’il suffit de définir une charte, lui donner une belle mise en page et la distribuer par mail ou sous forme de flyers pour lui donner vie.

Si nous voulons vraiment atteindre les collaborateurs et surtout leur donner les outils nécessaires à vivre et mettre en place ces principes, il faut les rencontrer, les rassembler et leur donner un cadre et le support pour pouvoir s’approprier ces principes.

Le fait de rencontrer personnellement toutes les personnes va aussi nous permettre de faire émerger des besoins de formation en management, peut-être en complément des formations qui sont déjà proposées depuis longtemps en interne. Le service Formation nous a déjà fourni un soutien logistique pour la mise en place du programme et est déjà dans les starting blocks pour un soutien plus personnalisé.

Après ces 2 ans, as-tu déjà des pistes de réflexion sur la suite de ta mission ?

Le leadership ne s’arrêtera pas après la dernière session du programme, je resterai la référente RH pour ces sujets et nous avons bien sûr déjà identifié quelques beaux projets pour la suite, comme l’accompagnement en fin de carrière, avec les problématiques de transferts des connaissances entre autres, et le projet « new work – nouveau modèle de travail » est déjà sur mon bureau : aucune chance que je manque de travail dans les années à venir, et tant mieux !

Et le mot de la fin ?

J’en profite pour remercier la Direction pour son soutien et son ouverture : j’ai été libre dans la définition du périmètre, ce qui en fait une grosse opération, et le format hors des sentiers battus d’une partie du programme montre bien que les CFL ont vraiment à cœur de se positionner comme une entreprise moderne et ouverte.

Aux CFL, chaque salarié compte et j’ai beaucoup de chance de faire partie de la société et de pouvoir mettre en lumière cette philosophie.

Si comme Michèle, vous voulez intégrer une entreprise dont vous puissiez être fier, rejoignez la grande famille des CFL !