Michèle ist bei der CFL für den Bereich Leadership Development und HR-Projekte verantwortlich. Im April startet sie ein ambitioniertes Programm zur Führungskultur, das frischen Wind in die Arbeitsweise eines großen Teils der Belegschaft bringen soll.

Warum ist Führung ein Thema bei der CFL?

Unser Unternehmen ist von Natur aus ein technisches Unternehmen: Genauso wie wir bei den Technologien, die unsere Züge am Laufen halten, auf dem neuesten Stand sein müssen, ist es für uns wichtig, uns um den menschlichen Faktor zu kümmern und die persönliche Entwicklung unserer Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen.

Vor diesem Hintergrund hat die Direktion beschlossen, unsere Führungskultur weiterzuentwickeln.

Ich glaube, dass dies ein starkes Signal für eine größere Entfaltung unserer Mitarbeiter ist, mit positiven Folgen für die Integration der neuen Generationen, die dieses Kriterium sehr hoch unter ihren Anforderungen und ihrem Motivationsgrad setzen.

Du leitest den Bereich Leadership Development und HR-Projekte: Was genau ist deine Aufgabe?

Ich habe eigentlich zwei unterschiedliche Aufgabenbereiche: Einerseits kümmere ich mich um die 150 „Cadres dirigeant“ der CFL, ich begleite sie während ihrer Karriere, ihrer Laufbahn und ihrer beruflichen Entwicklung. Ich bin auch für die großen HR-Projekte des Unternehmens zuständig, die entweder nur die Führungskräfte oder alle Mitarbeiter betreffen (Implementierung einer internen mobilen App, Projekt zur Förderung von Eigeninitiativen, Begleitung am Ende der Karriere, Analysen und Aktionspläne nach Meinungsumfragen usw.). Darüber hinaus engagiere ich mich in verschiedenen Arbeitsgruppen, zum Beispiel zu den Themen Nachhaltige Entwicklung oder bei Initiativen und Projekten zur Digitalisierung und Innovation.

Kannst du uns ein wenig über deinen beruflichen Werdegang erzählen, bevor du diese Position übernommen hast?

Ich habe früher im Bankensektor gearbeitet und wollte in ein Unternehmen wechseln, das ein greifbareres Produkt bzw. in diesem Fall eine greifbarere Dienstleistung anbietet und in dem die Profile vielfältiger sind. Die CFL fasziniert mich in dieser Hinsicht: Wer einen fahrenden Zug sieht, kann sich nicht vorstellen, wie viele Personen und Abteilungen davor und danach daran beteiligt sind, um dies zu ermöglichen. Bei meinem Vorstellungsgespräch wurde mir die Größe des Unternehmens und die Vielfältigkeit der Aktivitäten bewusst.

Und heute bin ich sehr stolz darauf, sagen zu können, dass ich bei der CFL arbeite: Es ist nicht nur ein sehr großer Arbeitgeber, sondern auch ein sehr moderner technischer Betrieb, mit hohem Fachwissen, kompetenten und facettenreichen Profilen… Die CFL ist so viel mehr als nur Züge!

Für die CFL wurde eine Leadership Charta entwickelt: von wem und warum?

2019 wurde eine Meinungsumfrage unter den Mitarbeitern der Unternehmensgruppe durchgeführt, die eine Reihe von Erwartungen an das Management aufbrachte. So war es nur folgerichtig, dass die Geschäftsleitung uns bat, auf ein partizipatives Management hin zu arbeiten und eine Leadership Charta zu erarbeiten.

Mit einem externen Trainer haben wir dann über einen angepassten Ansatz nachgedacht. Das Ergebnis war die Organisation von Workshops im ganzen Land, um die Mitarbeiter vor Ort zu treffen. Diese Nähe und die offenen Diskussionen, die wir mit ihnen führten, ermöglichten es uns, mehrere Aktionspläne zu verfassen, die wirklich die Realität widerspiegeln. Für mich war es sehr wichtig, sie zu treffen und sie kennenzulernen, denn es ist klar, dass man, um ein partizipatives Management zu implementieren, genau dort anfangen muss: Menschen vor Ort persönlich kennenlernen, ihre Sichtweise verstehen und sie bitten, bei den Entscheidungen mitzuwirken, die sie in ihrem Alltag betreffen.

Anschließend wurden Workshops für das Management organisiert, in denen der Input aus dem Betrieb als Rohmaterial für den Entwurf einer Charta genutzt wurde. Mit etwa 100 Mitarbeitern haben wir in mehreren Workshops eine Führungscharta erarbeitet. Diese Charta gibt den Führungskräften nun einen Rahmen und eine Richtlinie, wie auch handlungsweisende Unternehmenswerte.

Du startest in ein zweijähriges Programm, bei dem du 600 Personen durch ein Leadership-Programm führen wirst: Gibt es wirklich 600 Führungskräfte bei der CFL?

Im Grunde Ja, aber nicht zwingend Führungskräfte im klassischen Sinne. Hier haben wir uns entschieden, zusätzlich zu den Führungskräften, die ein Team leiten, auch alle Projektleiter, Coaches, Trainer miteinzubeziehen, die in der Tat transversales Management betreiben, ohne es zu wissen. Diese 600 Personen wurden von ihren jeweiligen Vorgesetzten bestimmt: Dies ist bereits ein Signal, dass sich die Mentalität wandelt und wirklich Handlungsbedarf besteht.

Wie wurde dieses Programm aufgebaut und woraus besteht es genau?

600 Personen, 60 Gruppen, 3 Highlights

Die Weiterbildung erstreckt sich über einen Tag und zwei halbe Tage und wird in Gruppen von jeweils 10 Personen durchgeführt. Jede Gruppe setzt sich aus Personen mit sehr unterschiedlichen Profilen zusammen, deren einzige Gemeinsamkeit der Erfahrungsgrad ist. Wir erwarten uns einen reichhaltigen Erfahrungsaustausch, unabhängig ob sie ein großes oder kleines Team leiten oder Projektleiter sind.

Die Anerkennung der Führungsrolle jeder Person, die Kommunikation und der Austausch zwischen diesen Profilen wird auch dazu beitragen, aus einer eher hierarchischen Arbeitsweise, in Silos, auszubrechen.

Am ersten Tag erklären wir ausführlich den Ansatz, stellen die Charta vor und nähern uns den verschiedenen Aspekten von Führung durch die Projektion von kleinen Filmen, die im Vorfeld mit einigen Teilnehmern gedreht wurden. Die Idee ist, eine gemeinsame Definition von Führung mit konkreten Beispielen vorzustellen. Wir haben auch Aktivitäten während des Tages geplant, um den Teilnehmern die Möglichkeit zu geben, sich den Hilfsmitteln auf konkrete Weise zu nähern und sich die Techniken anzueignen, um zu einem partizipativeren Management zu gelangen.

Anschließend erhalten die Teilnehmer eine Aufgabe, die sie einen halben Tag lang selbstständig umsetzen und die sie dazu bringt, über die Prinzipien der Führung nachzudenken. Mehr will ich noch nicht verraten, damit es eine Überraschung bleibt, aber wir wollten etwas anbieten, das ihnen Spaß macht, das einen positiven Eindruck hinterlässt und innovatives Denken und Initiative erfordert.

Das Programm endet mit einer Diskussionsrunde: Die Teilnehmer präsentieren die Schlussfolgerungen ihrer Aufgabe und ihre allgemeinen Eindrücke über das Programm.

Dies ist dann der Beginn einer dauerhafteren Unterstützung für die Teilnehmer in ihrem Führungsalltag: Ihnen wird eine Kontakt-Email-Adresse zur Verfügung gestellt, um ihnen die Unterstützung anzubieten, die sie bei der Weiterentwicklung ihres Führungsstils benötigen. Zudem wird ihnen auch auf unserer E-Learning-Plattform ein spezieller Bereich bereitgestellt, der einen vom Trainer moderierten Diskussionsbereich beinhaltet.

Was sind die erwarteten Ergebnisse einer solchen Maßnahme? Hätte die Verteilung der Leadership Charta nicht ausgereicht?

Eines der angestrebten Ziele dieses Programms ist bereits, dass jede Person, die zu führen hat, in dieser Führungsposition anerkannt wird, angefangen bei der Person selbst: Die Verantwortlichen und Abteilungsleiter werden als Führungskräfte identifiziert, aber das gilt nicht unbedingt für diejenigen, die zum Beispiel kleine Gruppen führen oder transversales Management praktizieren, sie sehen sich oft eher als Experten in ihrem Bereich. Letztere sind manchmal diejenigen, die die größten Schwierigkeiten haben, diese Führungsrolle zu verstehen, die dazu neigen sich und ihren Impakt (als Führungsperson) zu unterschätzen. Die Teilnahme an der Weiterbildung wird sicherlich dazu führen, dass sich einige Mitarbeiter mit ihrer Führungsposition in bestimmten Aspekten ihrer Arbeit auseinandersetzen, und gerade für diese Personen wird unsere Unterstützung einen starken Mehrwert haben.

Andererseits wäre es falsch zu glauben, dass es ausreicht, eine Charta zu definieren, ihr ein schönes Layout zu geben und sie per E-Mail oder in Form von Flyern zu verteilen, um ihr Leben einzuhauchen.

Wenn wir die Mitarbeiter wirklich erreichen und ihnen vor allem die Hilfsmittel an die Hand geben wollen, die sie brauchen, um diese Prinzipien zu leben und umzusetzen, müssen wir ihnen entgegenkommen, sie zusammenbringen und ihnen einen Rahmen und Unterstützung geben, damit sie sich diese Prinzipien aneignen können.

Die Tatsache, dass wir alle Mitarbeiter persönlich kennenlernen, wird es uns auch ermöglichen, einen eventuellen Weiterbildungsbedarf ihrerseits zu ermitteln, vielleicht zusätzlich zu den Weiterbildungen, die intern schon seit langem angeboten werden. Die Weiterbildungsabteilung hat uns bereits bei der Umsetzung des Programms logistisch unterstützt und steht bereits in den Startlöchern für eine individuellere Betreuung.

Und nach diesen zwei Jahren, hast du schon Pläne wie es nach der Umsetzung des Programms weitergeht?

Leadership wird nach der letzten Veranstaltung des Programms nicht aufhören, ich bleibe der HR-Referent für diese Themen und wir haben natürlich schon einige tolle Projekte für die Zukunft identifiziert, wie z.B. die Unterstützung am Ende der Karriere, mit den Themen Wissenstransfer u.a., und das Projekt “New work – neues Arbeitsmodell” liegt schon auf meinem Schreibtisch: Also keine Chance, dass es mir in den nächsten Jahren an Arbeit mangeln wird, und das ist doch gut so!

Und dein letztes Wort?

Ich möchte mich an dieser Stelle bei der Geschäftsleitung für die Unterstützung und Offenheit bedanken: Ich konnte den Umfang frei bestimmen, was das Ganze zu einer großen Aufgabe macht, und das ausgefallene Format eines Teils des Programms zeigt, dass die CFL sich wirklich engagiert, sich als modernes und offenes Unternehmen zu positionieren.

Bei der CFL zählt jeder Mitarbeiter und ich bin sehr glücklich, Teil des Unternehmens zu sein und diese Philosophie zur Geltung bringen zu können.

Wenn Sie wie Michèle in ein Unternehmen wechseln möchten, auf das Sie stolz sein können, werden Sie ein Teil der CFL-Familie !

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